Cultura de Inovação

Saber lidar com o erro, ter uma política de reconhecimento e investir em capacitação e gestão do conhecimento são algumas das características de empresas inovadoras.


Sempre que inicia uma palestra ou aula, Ingrid Paola Stoeckicht pergunta aos participantes quem considera inovação como algo estratégico para a competitividade e sustentabilidade nos negócios. "Todos levantam a mão, o que não nos surpreende", diz a professora convidada pela Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ) para ministrar as disciplinas de gestão da inovação e gestão do conhecimento nos MBAs de Gestão Empresarial, Gestão de Pessoas, Gestão Estratégica de Negócios e Desenvolvimento de Lideranças. Depois, ela questiona quantas das empresas ali representadas colocaram a inovação em suas agendas estratégicas. "Se uma ou duas pessoas sinalizam que sim, já é muito." A última pergunta é quantas daquelas pessoas compreendem a dinâmica dos processos da inovação em suas organizações. "Nesse momento, ocorre um silêncio absoluto."Para Ingrid, que também é fundadora e diretora executiva do Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovação (Inei), essa cena retrata uma triste realidade dentro de nossas organizações: há muito discurso sobre a importância da inovação, mas poucas ações concretas são realizadas para promovê-la. "Isso se deve, principalmente, à falta de conhecimento sobre como identificar, captar e desenvolver os recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários para a inovação", observa.
Nos últimos dois anos, Ingrid participou de um grupo de pesquisadores que avaliaram de que forma empresas dos mais diversos setores promovem o desenvolvimento de sua capacidade inovadora por meio de modelos e rotinas organizacionais adotados na gestão de seus recursos intelectuais, financeiros, tecnológicos e humanos. Foram estudadas 26 empresas, desde 2006, dos setores público e privado, de diversos portes e que atuam em setores variados.
A partir do estudo, foi possível perceber que 88% delas indicaram que o papel das lideranças e os sistemas de avaliação de desempenho, reconhecimento e promoção adotados atuam como fatores restritivos à inovação nas organizações. Outro desafio encontrado por 82% refere-se à capacidade de reter os funcionários que detêm conhecimento estratégico para o negócio. Além disso, 76% não mapeiam adequadamente quais são os conhecimentos e competências essenciais para a sustentabilidade do negócio no presente e no futuro.
Outros fatores restritivos identificados, compartilhados pela maioria das empresas estudadas, indicam que estas não capacitam as pessoas adequadamente para que se tornem mais empreendedoras e inovadoras; não concedem autonomia para que os colaboradores atuem de forma proativa na identificação de problemas e no desenvolvimento de soluções inovadoras; não possuem uma cultura organizacional que propicie a inovação; e não têm um sistema que possa identificar e avaliar idéias e desenvolver projetos inovadores de funcionários e colaboradores.
"Sem dúvida, trata-se de um pequeno contingente de empresas analisadas, porém, se pensarmos um pouco mais a fundo, vamos verificar que, provavelmente, vários dos fatores restritivos identificados no estudo também assombram a organização na qual trabalhamos", comenta Ingrid. Esse levantamento parece indicar que os principais fatores restritivos à inovação nas organizações estão fortemente correlacionados aos modelos de gestão adotados, a saber, às práticas de gestão de pessoas, processos e recursos organizacionais.
Não é a única saída
O tema inovação vem ganhando destaque na mídia e em várias discussões nas esferas públicas e privadas, nos meios acadêmicos e empresariais. Esse crescente interesse revela que se trata de uma ferramenta estratégica para a competitividade em empresas e instituições de qualquer porte e que atuam em qualquer setor - embora não o único de acordo com o consultor Clemente Nobrega (veja na página 40). Mas como criar uma cultura de inovação na empresa?

Esse é um dos principais desafios que uma organização pode enfrentar, pois lida com o desenvolvimento sistemático de estruturas organizacionais adequadas, políticas e práticas de comunicação, sistemas de reconhecimento e remuneração, políticas de capacitação, sistemas de controle financeiro e de desempenho e a forma como as estratégias organizacionais são postas em prática. "Uma empresa inovadora deve contar não somente com uma estratégia, estrutura, sistemas operacionais e cultura voltados para a inovação, mas, fundamentalmente, com um estilo de liderança que apóie a inovação", conta Ingrid.

Quem também destaca o papel da liderança é o professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral (FDC) nas áreas de gestão do conhecimento, gestão da inovação e gestão estratégica da informação Rivadávia Alvarenga. Antes, porém, de ressaltar o trabalho dos líderes, ele cita o conceito de ba, introduzido há pouco mais de 10 anos no mundo da gestão do conhecimento por Ikujiro Nonaka e Noburo Nonno. Trata-se, numa visão resumida, do espaço apropriado ou mais adequado de criação e compartilhamento de conhecimento, graças a uma rede de interação ou de relacionamentos. "É esse ambiente o mais desejado pelo trabalhador do conhecimento - essa pessoa que não abre mão de autonomia, que possui independência intelectual, e é mais crítico", conta o professor.

Boog, da Boog & Associados: processo exige RH num papel cada vez mais estratégico
E o papel dos principais líderes na criação desse espaço, desse ambiente, é fundamental. Na verdade, todo processo de formação de uma cultura de inovação deve ter um sponsor de peso - o que ajuda a evitar um fato que Alvarenga diz acontecer com freqüência: a matança da inovação por muitos gestores no dia-a-dia. "Oferecer um espaço para a inovação não é um processo fácil ou rápido, mas vale a pena", acrescenta Alvarenga. E que exige uma mudança cultural na empresa e em cada um dos colaboradores.E agora vem outra questão: e como mudar a cabeça das pessoas? Em primeiro lugar, é preciso saber que elas são diferentes. Algumas são mais estimuladoras e outras são mais reativas ou tendem a seguir outras. Mas em meio a essa diversidade, é preciso encontrar ao menos quatro tipos numa organização, como descreve o consultor da Boog & Associados, Gustavo Boog: o rei; o guerreiro; o mago; e o amante.
O primeiro é o visionário, aquele que estimula essa abertura ao novo - solta a idéia, mas não a executa. Já o segundo, o guerreiro, é o grande aliado dos reis e tira a mudança do papel. Os magos seriam os grandes organizadores que estruturam esse processo para que ele se torne contínuo. Finalmente, mas não menos importante, vêm amantes, que possuem um foco mais humano, atuando sobretudo nos campos da motivação e capacitação, fatores que também sustentarão o processo de mudança - ou de inovação.
Para Boog, todos esses atores, ou gestores, devem receber o suporte de RH no processo de construção de uma cultura de inovação. A área de gestão de pessoas necessita, assim, ser um dos condutores desse processo - se estiver alinhado à estratégia, diga-se. "Ela tem o dever de olhar para a frente e ajudar a levar a empresa para o futuro", acrescenta Boog. "No entanto, vemos um RH mais a reboque nesse processo, com um papel mais burocrático", lamenta o consultor.

Erro, logo existo

Quando se fala em cultura, não se pode esquecer de tratar de um sistema de valores que a sustentam. E quais são esses valores, quando se fala em inovação? Eles estão ligados a aspectos sobre como saber assumir riscos. "Fazem parte do sustentáculo da inovação", reforça Jean Pierre Marras, consultor, professor e autor, entre outros, do livro Gestão de Pessoas em Empresas Inovadoras (Editora Futura). É um grande desafio ter um valor como esse num mundo em que o erro é visto, ainda, com um olhar um tanto torto. " Se cometo um erro, posso ser execrado em praça pública e ainda perco parte do bônus", brinca, mas de forma séria, o professor. "Isso tem de ser mudado, caso contrário serão inibidas a inovação e a criatividade."
Ou seja, o gestor deve ter um papel motivador grande. Mas como fazer isso da melhor maneira possível? Numa abordagem psicológica, Luiz Fernando Garcia, consultor e diretor da Render Capacitação, explica que uma ação humana se dá, de acordo com uma análise comportamental, em função da pressão de estímulos do meio em que o indivíduo vive. Assim, um estímulo primeiro, ou antecedente, provoca uma resposta que é reforçada por outro estímulo - que pode ser positivo ou negativo. Para ilustrar: imagine que uma criança coloque algum objeto no lugar certo e vê seu pai sorrir por isso. Essa manifestação de alegria paterna é o reforço positivo para que a criança repita o gesto. Agora, imagine que ela vai colocar o objeto em local inapropriado e o pai faz uma careta ameaçadora. Trata-se de um estímulo negativo para se obter a resposta (ação) anterior da criança. Isso acontece nas empresas: ou se trabalha para ganhar um bônus (estímulo positivo), por exemplo, ou para não perdê-lo (estímulo negativo). E quando se fala em cultura de inovação, Garcia diz que o RH precisa criar um sistema de reforço positivo na empresa. Nesse aspecto, ele acredita que o RH deva reforçar a presença de uma política de reconhecimento eficaz.
"As pessoas, no fundo, querem se sentir valorizadas, querem ser bem tratadas - e não exploradas", reforça Marras. Assim, uma forma de reconhecer uma participação num processo de inovação é dar ou criar oportunidade de crescimento - tanto pessoal quanto profissionalmente. Aliás, as empresas inovadoras são as que mais se preocupam com a capacitação de seus colaboradores, de acordo com um levantamento feito por Marras e que deu origem ao seu livro.

Transpiração
Ingrid, da FGV-RJ, destaca outro papel da área de RH: auxiliar os gestores e colaboradores a desenvolver uma compreensão sobre a importância de inovar e de como podem contribuir com seu conhecimento. "Com as áreas de marketing, planejamento e TI, o RH pode desenvolver ações em gestão do conhecimento para que a empresa possa fortalecer sua capacidade de aprendizagem organizacional, de forma a não somente gerir o conhecimento dentro da organização, mas gerar novos conhecimentos que possam se converter em inovações", diz. Ainda de acordo com a professora, sob essa perspectiva da gestão do conhecimento, pode-se dizer que sem ações em gestão do conhecimento bem estruturadas, a orga­nização terá dificuldade em gerir adequadamente seus recursos do conhecimento para inovar.



Na construção de uma cultura de inovação numa empresa, é importante ressaltar que não existe uma fórmula pronta ou única para isso. Como lembra a professora Ingrid, a inovação é contingencial e seus processos irão variar de acordo com o setor no qual a organização atua, seu campo de conhecimento, seu tamanho e porte, estratégia organizacional, tipo de inovação, estágio de amadurecimento e cenários históricos, econômicos, políticos e sociais. O certo é que inovação é 10% inspiração e 90% transpiração. "Nesse cenário, a área de recusrsos humanos é um agente precioso de mudança organizacional e deverá contribuir ativamente no desenvolvimento da competência da inovação da organização. É trabalhoso? Certamente, mas é altamente compensador", finaliza Ingrid.

Lição de Casa

O que cabe ao RH numa cultura de inovação, segundo a professora Ingrid Stoeckicht:
- promover seminários de sensibilização e cursos em gestão da inovação e do conhecimento, não somente para as lideranças, mas para todos os funcionários
- criar novas formas de reconhecimento (não necessariamente financeiras, para incentivar os colaboradores a contribuir com seu potencial criativo)
- desenvolver modelos de trabalho para incentivar a troca de conhecimento e experiência entre colaboradores diretos e indiretos e demais stakeholders
- auxiliar os gestores a identificar quais as competências organizacionais e profissionais necessárias para a inovação, específicas ao negócio da empresa, e oferecer programas de capacitação que desenvolvam essas competências
- identificar, mapear e acompanhar quais são os conhecimentos críticos e as competências essenciais necessárias ao sucesso de seu negócio no futuro para que possa atrair, selecionar, desenvolver e reter pessoas condizentes com essas habilidades
- recrutar e selecionar pessoas avaliando o comportamento inovador e empreendedor, a capacidade de se arriscar e experimentar.

Como Fazer Seu Plano de Carreira

Um bom profissional tem sempre os seus objetivos profissionais bem definidos. Naturalmente que é necessário alguma flexibilidade, mas a "organização de objetivos" é uma excelente ajuda para alcançar as suas metas de carreira. Daremos algumas dicas de como começar a planejar a sua vida profissional. Depois, basta por o seu plano de carreira em prática!


Comece por tomar notas de todos os dados que considerar relevantes para seu plano de carreira, e defina alguns dos tópicos mais relevantes. Só depois de ter uma boa base de idéias em rascunho, deverá começar a avaliar as informações recolhidas.
Reflita sobre os seus objetivos de carreira e analise que competências suas o vão ajudar a atingir este objetivo. Paralelamente, tome nota dos aspectos que precisa desenvolver.

Pense nas suas experiências profissionais anteriores e veja de que forma pode aproveitar estas vivências na sua atual função. Este "regresso ao passado" deverá ser aproveitado para analisar todos os motivos que o levaram a apostar em determinada empresa, ou, pelo contrário, as razões que o levaram a sair. Poderá anotar também quais as decisões que gostaria de nunca ter tomado, e os motivos pelos quais está arrependido de forma a que não volte a repetir os mesmos erros.
Preocupe-se com os comportamentos/atitudes que influenciam - positiva ou negativamente - o seu desenvolvimento profissional e o seu relacionamento com os outros. Tente avaliar o seu estilo de comunicação, de decisão, administração do tempo, solução de problemas, organização, etc.

Considere a sua situação profissional atual e veja de que forma poderá desenvolver-se. Esta fase é de extrema importância para o desenvolvimento de seu plano de carreira e serão valiosos os contatos com os seus pares, superiores e subordinados que lhe podem dar outras perspectivas do seu trabalho. Faça uma listagem do que mais lhe agrada na sua atual situação (o ambiente de trabalho, as principais responsabilidades, por exemplo) e do que gostaria que fosse diferente (as tarefas rotineiras, as perspectivas de evolução dentro da empresa, etc.) dando uma pontuação a cada um deste itens por ordem de importância.

Releia o seu plano de carreira. Veja se de há algum ponto que gostaria de alterar ou acrescentar. Não se esqueça que o seu plano deverá acompanhá-lo ao longo da sua vida profissional, pelo que deve ter uma estrutura flexível e adaptar-se a diferentes situações.

Fonte:
http://www.curricular.com.br/artigos/carreira/plano-carreira.aspx

Quase metade das empresas devem recrutar mais até setembro

Empregadores brasileiros estão entre os mais otimistas do mundo - veja quais os setores que mais devem crescer nos próximos três meses e prepare-se

Talita Abrantes - EXAME.com

São Paulo - O Brasil é o segundo país mais otimista com relação ao crescimento das contratações nos próximos três meses. Os recrutadores brasileiros estão atrás apenas dos indianos no ranking de expectativa líquida de emprego, divulgado nesta terça-feira (8) pela consultoria internacional Manpower.

De acordo com a pesquisa, 44% das empresas brasileiras devem contratar mais até setembro. Apenas 4% das companhias consultadas declararam que pretendem diminuir seus quadros de funcionários no período. "Essa é uma tendência observada desde o último trimestre do ano passado, quando o país entrou na pesquisa e já alcançou a segunda posição na lista", afirma Pedro Guimarães, diretor comercial da Manpower.

As melhores previsões de crescimento no número de contratações estão no setor de serviços. Nessa área, a expectativa líquida de emprego (a diferença entre as empresas que devem contratar e as que irão demitir) é de 52%. Em seguida, vêm os setores financeiro/seguros e de imóveis, com 49% e construção civil, com 43%.

De acordo com a pesquisa, o nível de empregabilidade será maior no estado do Paraná. No estado, a expectativa líquida de emprego é de 44%. Rio de Janeiro e Minas Gerais vêm logo em seguida com 38%.

Apesar dos números positivos, Guimarães lembra que o país esbarra ainda na questão da qualificação profissional. Em pesquisa divulgada no mês passado, a consultoria constatou que 64% das empresas brasileiras tinham dificuldade para contratar profissionais qualificados.

Para cargos de ensino superior, faltam profissionais formados em engenharia, contabilidade e áreas da tecnologia da informação. "E essas são as áreas onde se espera maior crescimento para o próximo trimestre", diz.

Pesquisa

Para chegar ao ranking da expectativa de emprego, a consultoria Manpower ouviu 61 mil empregadores em 36 países. Desses, recrutadores de 31 países esperam aumentar o número de postos de trabalho nos próximos três meses.

O continente asiático abriga os empregadores mais otimistas. Índia, Taiwan e China estão entre as nações que mais devem contratar nos próximos três meses.

A crise na zona do euro já minou as esperanças dos empregadores europeus. Dos cinco países pertencentes ao grupo dos PIIGS, quatro mostram as piores expectativas para a geração de emprego no próximo trimestre. Os italianos são os mais pessimistas, seguido pelos recrutadores da Irlanda, Espanha e Grécia.

No Brasil, ao contrário, este é o momento, de acordo com o especialista, para aproveitar dessa maré de otimismo. Por isso, não deixe de conferir as dicas para fazer um currículo impecável e os truques para um bom currículo na internet. Prepare-se também para uma entrevista de emprego ao descobrir as 13 perguntas mais clássicas de entrevista.

Multinacionais brasileiras

Pesquisa levantou e analisou informações sobre os processos envolvidos na internacionalização de empresas brasileiras.

De fevereiro de 2006 a janeiro de 2010, uma pesquisa levantou e analisou informações sobre os processos envolvidos na internacionalização de empresas brasileiras. O trabalho resultou em sete livros, 15 dissertações de mestrado e 23 teses de doutorado. Também aprofundou a cooperação entre grupos de pesquisa brasileiros na área e gerou subsídios para companhias nacionais interessadas em atuar no exterior.

Segundo o seu coordenador, o professor Afonso Fleury, do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), o projeto "Gestão empresarial para internacionalização das empresas brasileiras" (Ginebra) ajudou a impulsionar a área de pesquisa em negócios internacionais na qual o Brasil, junto com outros países emergentes, especialmente China e Índia, passa a atuar com grande destaque.

Para chegar a um bom termo, de acordo com Fleury, a pesquisa precisou desenvolver conhecimentos novos, superando obstáculos de um campo de investigação diversificado e complexo, e analisar dados fragmentados.

"Para tratar de temas dessa envergadura e complexidade projetos do tipo temático são imprescindíveis", disse Fleury à Agência FAPESP. A abrangência da pesquisa pode ser notada nos sete subprojetos nos quais o projeto foi organizado: estratégia corporativa e estrutura organizacional; gestão do conhecimento; gestão de competências e operações; gestão de pesquisa e desenvolvimento; gestão de projetos globais; gestão socioambiental; e agenda de políticas públicas.

De acordo com Fleury, o estudo das multinacionais brasileiras tem não só de compará-las às multinacionais tradicionais, mas, principalmente, de analisá-las em relação aos demais países emergentes que formam o Bric, grupo que reúne Brasil, Rússia, Índia e China.

As empresas brasileiras enfrentam vários obstáculos para cruzar fronteiras e estabelecer filiais no exterior. Uma delas seria a falta de tradição em sair do país, mesmo quando comparadas às multinacionais de outros países emergentes. "Empresas indianas como a Tata, por exemplo, estão presentes no Reino Unido desde o século 19", contou.

Outro obstáculo é o idioma, no qual a Índia tambem leva vantagem. O domínio da língua inglesa facilita a inserção dos indianos, os aproxima de outros países e viabiliza negócios no exterior. No caso da China, o governo daquele país assumiu o compromisso de promover a internacionalização de sua economia já em 1979, estabelecendo um objetivo de longo prazo de ter 50 empresas entre as 500 maiores do mundo. "Atualmente, já são 30 nesse grupo", disse Fleury.

O forte apoio do governo chinês é um peso importante nesse aspecto, de acordo com o professor da Poli. No Brasil, as políticas públicas de incentivo à internacionalização são bem mais recentes.
Até a década de 1990, as empresas brasileiras viviam isoladas da concorrência internacional. "Naquela época o processo de substituição de importações chegou ao fim e o país passou a participar cada vez mais da chamada globalização da produção. Quem não se preparou para isso, quebrou ou vendeu o negócio. As empresas que haviam desenvolvido competências organizacionais para competir na economia global começaram a se destacar", destacou.

O processo de internacionalização era visto com desconfiança pelas áreas do governo até recentemente, segundo Fleury. "A ideia que se tinha era que empregos e investimentos seriam levados para fora do país", afirmou.

Segundo ele, isso só teria mudado recentemente, com uma nova postura do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) de apoio à internacionalização, que inclui grandes aportes e a criação de grupos nos quadros do banco para articular e fomentar esses processos.

Outros países, como a China e mesmo a Espanha, têm dado um caráter mais estratégico à internacionalização de suas empresas. Na Espanha, o governo criou fóruns para as empresas que se agruparam e saíram em blocos, aumentando as chances de sucesso. "A América Latina foi invadida pelo que se chamou de armada espanhola", destacou o professor. No caso das empresas brasileiras as decisões ainda são isoladas", disse.

"Sair em bloco reduz as incertezas do ambiente externo e também as dificuldades enfrentadas em solo estrangeiro, como, por exemplo, a obtenção de financiamentos ou de suprimentos de acordo com padrões de qualidade do país de destino", completou.

Inovação


O projeto Ginebra revelou modelos de negócios inovadores desenvolvidos por empresas brasileiras que dão sustentação competitiva no processo de internacionalização. É o caso da Embraer, sediada em São José dos Campos, que compete em um mercado de alta tecnologia.

Para empreender novos projetos, a Embraer conta com parceiros investidores que correm os mesmos riscos que a empresa. A inovação requer investimentos de risco, área que ainda engatinha no Brasil, segundo Fleury.

"No projeto de construção de seu primeiro jato executivo, a Embraer contou com quatro parceiros de risco. Hoje, são 11 os que apoiam seu novo modelo", disse, salientando que o país ainda precisa se habituar a fazer esse tipo de investimento, fundamental para ganhar outros mercados.

"Hoje, inovação não diz respeito somente a uma tecnologia, mas também a uma nova proposta de negócio", apontou o pesquisador, dizendo que se trata de uma característica da atual onda de internacionalização.
Todas essas informações foram partilhadas com empresas durante o desenvolvimento do Projeto Temático por meio de reuniões e seminários que serviram tanto para os pesquisadores coletarem dados como para as empresas receberem os resultados das pesquisas.

A troca de informações com outros grupos de pesquisa da área é destacada por Fleury. Pesquisadores da USP, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, da Fundação Getúlio Vargas e da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais formaram uma rede de trabalho para trocar informações e estabelecer colaborações.

O grupo ainda ganhou visibilidade em instituições como o BNDES e construiu relacionamentos com entidades internacionais como a Academy of International Business (AIB) e com a European International Business Academy.

Entre os resultados dessas interações estará a realização no Rio de Janeiro, em junho, da conferência internacional de 2010 da AIB. Será a primeira realização na América Latina do evento que deverá reunir cerca de 800 pesquisadores de diversos países.

Entre os sete livros gerados com resultados do trabalho se destaca a coletânea que leva o mesmo nome do Temático: Gestão Empresarial para a Internacionalização de Empresas Brasileiras, publicada pela editora Atlas, e o Brazilian multinationals: competences for internationalization, pela Cambridge University Press.

O projeto ainda contribuiu para ampliar no Brasil os trabalhos acadêmicos em negócios internacionais. "Além de contribuir para a capacitação de novos especialistas no assunto, os estudantes que fizeram seu doutorado no âmbito do Projeto Temático montaram grupos de pesquisa em outras instituições", comemorou Fleury.

Gestão por competência

Como essa ferramenta pode ajudar as empresas de
pequeno e médio portes a gerir seus funcionários

Por Maria de Fátima Ohl Braga*

Independentemente do porte, uma empresa deve sentir-se incomodada quando sua chefia já não consegue responder ao “quem faz o que e de que forma naquele empreendimento”. Hoje, sem dúvida nenhuma, a ferramenta Gestão por Competência deve ser disponibilizada para empreendimentos de pequeno e médio portes, a exemplo do que já ocorre nas grandes corporações. E, se não por todos os argumentos que discutiremos a seguir, pelo menos por um: todos estão em busca da sustentabilidade. Das companhias o mercado cobra a obtenção de Certificações. Dos seus fornecedores, dada a série de auditorias periódicas que essas certificações envolve, as empresas cobram também a adequação. Ou seja, a coerência a que, tecnicamente, se dá o nome de cadeia de custódia. Há uns 15 anos, pensar em tudo isso nos remetia somente às grandes corporações. Hoje, várias empresas de pequeno porte, tanto em faturamento como em número de colaboradores, estão investindo em sustentabilidade, em instrumentos que possam garantir a sua manutenção no segmento em que atuam.
E um desses instrumentos, a Avaliação de Desempenho – integrante da Gestão por Competência – é a forma de comprovar que o funcionário é aferido de tempos em tempos, que suas qualificações e desempenho estão em acordo com suas funções. Ou seja, a empresa tem uma ferramenta muito melhor, confiável, para apresentar aos auditores.
O processo de Gestão por Competência garante às empresas mostrar a esse mercado cada vez mais competitivo que seus funcionários apresentam os diferenciais competitivos exigidos na atualidade.
E podem afirmar isso porque, ao fazerem a avaliação, tais empresas entraram em contato com os eventuais gaps de performance que seus profissionais apresentam e, portanto, podem apresentar planos, iniciativas para o redirecionamento de suas ações em busca de resultados e, dessa forma, atingir mais rapidamente e de forma mais efetiva tais resultados.
Também é essa a ferramenta que apoiará na retenção de funcionários. A dança de cadeiras é hoje algo impressionante. E perder um gestor ou um profissional técnico estratégico pode ser um grande baque. Ainda que o conhecimento popular afirme que ninguém é insubstituível, formar um substituto pode não ocorrer do dia para a noite.
Conhecer melhor o potencial de seus talentos e aproveitá-los de forma assertiva, em oportunidades de crescimento horizontal; promover a transparência na empresa, uma vez que os profissionais passam a saber quais são os requisitos de outras áreas, podendo, inclusive, saber que ações têm de ser implementadas para se chegar a outras áreas diferentes da sua, são situações possibilitadas por tal ferramenta.
O profissional tem ainda criadas as condições para identificar que não está correspondendo às expectativas que a empresa tem para ele e, identificadas quais são, a empresa passa a ter condições de exigir que a chefia elabore um plano de ação para desenvolvimento daquele colaborador até a próxima avaliação – estabelecendo a chamada correção de rota.
Para as empresas com oportunidade de distribuir Plano de Produtividade, também a Gestão por Competência permite identificar quem são os que têm condições de receber maiores benefícios, ou seja, equilibrar, com justiça, a distribuição. Consegue ainda identificar, mais assertivamente, quais são os planos de custos que precisa programar para corrigir os profissionais que não estão a contento.
Mas nenhum passo pode ser dado sem que haja transparência de todo o processo. É importante que a chefia e os funcionários sejam conscientizados sobre encarar o processo de avaliação de desempenho como uma oportunidade de repensar a carreira. E o gestor, como ferramenta de gestão para que possa redirecionar as ações da sua área frente aos objetivos da empresa.
Essa é uma medida que agrega valor econômico à empresa e social ao profissional - um up grade nas suas competências profissionais e emocionais. Então, por que não adotá-la?

*Maria de Fátima Ohl Braga é pedagoga pela PUC/SP,
diretora da área de planejamento organizacional da Ohl Braga Consultoria.

Avaliação de Desempenho

Avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento, verifica o comportamento dos indivíduos em face dos resultados desejados. O Objetivo principal e final da avaliação de desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas dentro da organização, o mesmo deve conter as informações necessárias que permitam identificar oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação aos níveis gerais, por área e individual da organização.

Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.


Ciclo de avaliação de desempenho


São as etapas que necessárias para a elaboração de um processo de avaliação de desempenho, atualmente são usadas cinco etapas: 1) planejamento estratégico, o mercado exige que as organizações tenham um posicionamento estratégico e agilidade na sua reformulação; 2) Objetivos da unidade, só depois de estabelecidos os objetivos da organização é que pode ser efetuada uma reformulação no ambiente; 3) Contrato de objetivos, Indicadores e padrões de desempenho, a organização adota métodos específicos ou mesmo inovadores para avaliar da melhor maneira os seus funcionários; 4) acompanhamento dos resultados, não basta avaliar o desempenho, é necessário o monitoramento continuo dos resultados; 5) Avaliação final, é o inicio da reformulação organizacional, onde todos os dados da avaliação são concluídos.

Referências:
www.questiona.com/avaliação_de_desempenho.asp

Recrutamento e Seleção

As organizações e os indivíduos estão engajados em um contínuo processo de
atração. Da mesma forma que os indivíduos buscam entrar em organizações, seja
na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento,
as empresas buscam indivíduos que possam compor os seus quadro de funcionários.
O objetivo comum é estabelecer uma relação de troca de benefícios, que será mais
satisfatória se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados.
Em virtude desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessário a realização de
um processo de recrutamento e seleção o mais eficaz possível.
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização. É como um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um número contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção.

Sadanha (1979)

Aponta que,"para selecionar trabalhadores para determinados cargos, é necessária uma formação, pois alguns serviços são específicos da organização
que está selecionando, necessitando a empresa, nestes casos, de uma formação do
profissional antes do processo seletivo ou como parte deste processo. Esta
formação consistiria em uma preparação e orientação dos candidatos ao cargo,
sendo um instrumento auxiliar da seleção, que traz como principal vantagem à
seleção de profissionais mais capacitados. Este tipo de treinamento pode ser
chamado de treinamento seletivo, aplicado depois de uma primeira seleção e
aliado a uma posterior avaliação dos treinados candidatos sendo está uma
segunda seleção dentro do mesmo processo, potencializando as chances de se
promover uma boa seleção".

O recrutamento é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, de entre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. Assim, poderemos afirmar que o recrutamento é uma atividade de comunicação com o ambiente externo, é uma atividade de relações públicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia.

“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 207 A. C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias.”
(Harvard Business Review, julho-agosto 1999, p.109)

Apesar de existirem diversos meios de avaliar um profissional que está concorrendo a uma oportunidade, a entrevista continua sendo a principal técnica utilizada, e, muitas vezes, a decisiva. É através deste método que se pode perceber e conhecer mais profundamente o entrevistado.
A entrevista pode ser estruturada, não-estruturada ou ainda com ter enfoque em competências. A entrevista estruturada é um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. É planejada para extrair o máximo de informações do candidato com um mínimo de perguntas do entrevistador.
Já a não-estruturada é informal e dá mais abertura ao candidato. O entrevistador fará um esquema dos temas que serão abordados. Deve demonstrar interesse e empatia pelo candidato e iniciará a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras.
Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros. Competências é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que tornam um profissional importante para sua organização e para toda e qualquer empresa.
Segundo Russel Ackoff as profissões e as organizações podem ser definidas de três maneiras: pelos insumos, pela produção e pelos usuários (clientes). RH é uma Área de insumo; produção e vendas são áreas de outputs. Pois o dever de uma profissão de insumo é contribuir para que as áreas de output evoluam constantemente nos resultados.

RH Estratégico

Quando se fala em RH estratégico, é indispensável ter consciência de que a atuação da área é muito ampla e inicia desde o momento da captação e contratação de talentos e que ter ciência de que entender do negócio não se restringe apenas a sentir, ver aquele momento que a organização vivencia.
O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos PERH surgiu no início da década de 80, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens. A primeira, conhecida como o Michigan Concept, desenvolvido por Tichy e seus colaboradores, define PERH como a ligação de missão, estratégia, estrutura e RH. Põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e na estratégia, RH se adequando àqueles fatores. O PERH consiste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. A segunda abordagem, o Harvard Concept, enfatiza mais a perspectiva da gestão da administração de recursos humanos, ressaltando o papel não só de adaptador, mas de interventor no planejamento estratégico. São quatro as áreas-chave para a determinação de políticas de RH: grau de influência do empregado (participação); o fluxo de RH (recrutamento, utilização e demissão); o sistema de recompensas; e os sistemas de trabalho (organização do trabalho). Estas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders, onde se incluem os empregados, e por fatores situacionais, como características da força de trabalho, filosofia da administração, estratégias de negócios, mercado de trabalho, sindicatos etc. As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, efetividade organizacional e bem-estar social. As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traçadas e implementadas Staehle, 1990.
O modelo de gestão estratégica de pessoas passou então a postular a maior integração entre a área de RH e as equipes responsáveis pelo planejamento estratégico levando os teóricos a definir.


Segundo Golden e Ramanujam (1985)

Conexão de mão única

Onde o RH não participa das competências (formulação) um RH burocrático que assume responsabilidades quanto à implantação de das estratégicas por meio de planejamento e políticas de gestão de pessoas.

Conexão de mão dupla

Onde o RH contribui para a formulação das estratégias e participa das mesmas.
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Conexão integrativa

Com base em uma concepção mais ampla de gestão estratégica, a área de RH assume novas responsabilidades, por exemplo, a gestão das competências, o desenvolvimento de recursos estratégicos e de competências distintas capazes de gerar vantagem competitiva.

Segundo o autor Ulrich (1998) o RH deveria organizar-se com base no modelo de múltiplos papéis agregando quatro responsabilidades:

• Ser um parceiro estratégico
• Ser um especialista administrativo
• Ser um defensor dos funcionários
• Ser um agente de mudanças

E o modelo de Lengnick-Hall (2003) são outras quatro grandes responsabilidades:

• A gestão do capital humano
• A facilitação da aprendizagem
• O desenvolvimento dos relacionamentos
• A flexibilização da gestão de pessoas.

Recrutamento interno e Recrutamento externo:

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização. Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização
Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização Os candidatos são recrutados externamente no mercado dec recursos humanos
Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados avaliados pelo processo seletivo

Vantagens do recrutamento interno

Motivação e valorização dos empregados:

• Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivação;
• Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho – o reconhecimento;
• O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários estimulam o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário motivado.

Melhor desempenho e potencial de conhecimento

É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se treinada com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis.
O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes de período experimental, de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento.
Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas sistematicamente.
A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.
Funcionários adaptados à cultura organizacional
Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.
Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

Processo mais rápido e econômico

A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo empregado, dentre outros.
Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.

Estímulo ao auto-aperfeiçoamento

Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu desempenho.
Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais pela motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.
Vantagens do Recrutamento Externo:

• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.

• Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

• Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.

• Incentiva a interação da organização com o MRH.

• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.


Seleção de Pessoas

A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização; aquelas que apresentam características desejadas pela organização. A seleção de busca, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

• Seleção é um processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

• Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando os atuais candidatos do mercado.

Barros, afirma que, ‘seleção é o processo pelo qual são escolhidas as
pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema operacional’
(Santos, OSWALDO DE BARROS, Psicologia aplicada à orientação e seleção de•pessoal, SÃO PAULO, livro. Pioneira edição. 1985).

Para Lobos (1979)

O processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a
empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos,
escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na
organização, com base em uma avaliação de suas características
pessoais conhecimentos, habilidades e de suas motivações’.(Lobos, JÚLIO
A, Administração de Recursos Humanos,SÃO PAULO,Atlas,1979.).




TESTES DE SELEÇÃO

O teste de seleção tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de
personalidade ou técnicos relacionados à cada profissão ou cargo que o
candidato concorre à vaga.
Todos os testes devem ser preparados considerando o cargo e as
características dos mesmos, assim como as competências envolvidas em cada
função a ser exercida.
Existem dois tipos de testes de seleção:
Testes de conhecimento: Que buscam verificar o real conhecimento dos
candidatos,verificando se são os mesmos esperados pela empresa, mas devem
ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada função a
ser exercida.
Podem ser testes gerais que avaliam cultura geral do candidato e línguas
ou testes específicos, ligados a cultura profissional e de conhecimentos
técnicos da função;
Testes psicológicos: Trata-se de um complemento para o processo de
que possibilita visualizar ou constatar características de comportamento
pessoal, social ou cognitivas dos candidatos que possa não condizer com o
código de ética da empresa.
Esse tipo de teste só pode ser aplicado por profissionais da área de psicologia,
pois são profissionais capacitados e ele detém a técnica necessária para aplica-
los e avaliar seus resultados com eficácia.

Treinamento dos entrevistadores: O entrevistador assume um valor de
vital importância na entrevista. Muitas organizações estão investindo bastante no
treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar
candidatos .O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras pessoais e de
preconceitos para permitir autocorreção e, com isto, transforma a entrevista em um
instrumento objetivo de avaliação. Para alcançar esse objetivo, todo entrevistador
deve observar os seguintes aspectos em si mesmo:

• Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhe o devido desconto;

• Evitar perguntas do tipo armadilha;

• Ouvir atentamente o entrevistador de demonstrar interesse por ele;

• Fazer perguntas que proporcionem resposta narrativas;

• Evitar emitir opiniões pessoais;

• Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;

• Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato(efeito de hallo ou
e generalização)como apenas bom,regular ou péssimo;

• Evitar tomar muitas anotações e registro durante a entrevista para poder
dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.


Uma necessidade que se faz a cada dia mais Estratégica e Complexa.
Você contrata a pessoa pela sua capacidade. Promove ou demite pelo seu comportamento.
A cada dia que passa as empresas estão sendo cada vez mais cobradas. Esta cobrança é por melhores resultados, maior qualidade em seus produtos e serviços, maior lucratividade, mais inovação, por um atendimento ao cliente cada vez mais personalizado, por respeito aos prazos, por melhores preços, etc.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas: dois lados da mesma moeda

Palavras-chave: Treinamento, desenvolvimento, pessoas, necessidades O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.

O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.

Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.

Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pp. 220-221), o treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.

A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o por que, em que, quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaboração, ou seja, primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento, depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a avaliação dos resultados obtidos.

O diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho.

Ainda segundo os mesmo autores (2001, p. 226), a execução de um determinado treinamento deve levar em consideração os seguintes fatores: adequação do programa às necessidades da organização; qualidade do material didático; cooperação do pessoal de chefia; qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser treinado.

A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.


Referencias Bibliográficas

BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2ª. ed.

O que é Seleção por Competências?

O que é?
Metodologia de seleção de pessoas que tem por base a elaboração de um perfil de competências exigidas para o cargo. De posse desse perfil, o selecionador realiza sua entrevista buscando no candidato os comportamentos mais importantes para a melhor execução das suas funções. Dessa forma, entende-se que o processo poderá ser mais objetivo e com isso assegurar os melhores resultados para empresa.

Objetivo
1. Fornecer aos gestores e aos profissionais de Recursos Humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências.
2. Gerar recursos personalizados que identificam, entre os candidatos, aquele que possui o perfil mais compatível com a vaga.


Pré-requisitos
1. Fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante.
2. Ter todas as informações a respeito da vaga.
3. Identificar os Indicadores (Perfil) de Competências.
4. Extrair os comportamentos exigidos pelo cargo a partir dos indicadores.


Dificuldades
1. Traduzir adequadamente o Perfil de Competências em comportamentos concretos e observáveis a serem averiguados durante a entrevista.
2. Relacionar uma enorme quantidade de competências, pois pode levá-los a serem redundantes.
3. Manter-se com foco nos comportamentos observáveis, em vez de aspirações, divagações ou casos hipotéticos.


Benefícios
1. A observação dos comportamentos específicos dá consistência, foco e objetividade, tendo como consequência resultados mais eficazes.
2. Melhora os resultados do RH e equipes em geral, com diminuição da rotatividade e da necessidade de treinamento.
3. Oferece segurança para realização de processo seletivo.
4. Aumenta a probabilidade de conhecer os comportamentos do entrevistado.
5. Reduz a possibilidade do candidato simular, mentir, vender uma imagem não verdadeira.


Quando uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências significa dizer que a Gestão de RH está sendo vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica. Os benefícios trazidos por essa prática são vários: maior produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento de competitividade e diferencial de mercado. Por outro lado, algumas empresas ainda não despertaram para o potencial da Gestão por Competências ou chegam até a reconhecer o seu valor, mas passam a encarar o processo com sendo de difícil implantação e não adeqüado às suas necessidades e realidades.

No entanto, há empresas que preferem apostar nesse processo com otimismo. Esse é o caso da Berlanda - uma empresa que atua no segmento de varejo de móveis e de eletrodomésticos, sediada em Curitibanos/SC. "O nosso programa de Gestão por Competências ainda está em fase de implantação, há dois meses. A empresa escolheu esse processo, porque estamos buscando a excelência na gestão de pessoas, podendo sair um pouco da subjetividade, para uma visão mais objetiva e mensurável. Desejamos tornar o gerenciamento mais imparcial, para podermos acompanhar as necessidades e o desenvolvimento dos nossos colaboradores", explica o diretor de RH da Berlanda, Augusto Dotti.

Segundo ele, o objetivo desse programa é determinar quais as competências que a organização necessita e identificar aquelas que já existem, tornando-as mensuráveis. A partir disso, complementa Dotti, será possível fazer uso dessas informações para desenvolver e capacitar o capital humano da Berlanda, permitindo ainda a identificação dos talentos, para que a empresa possa posicioná-los em cargos compatíveis com as exigências da organização, bem como a real potencialidade de cada profissional.

"Esse programa iniciou-se através da construção de um inventário comportamental, baseado na missão, nos valores e na visão da empresa", menciona o diretor de RH. Na prática, o inventário funcionou da seguinte forma: foi solicitado às pessoas-chaves da empresa que transferissem para o papel todos os comportamentos e habilidades que considerassem eficazes para o bom desempenho do seu respectivo setor, bem como os comportamentos que não desejariam mais em suas áreas.


"Todo esse trabalho reunido e filtrado revelou os comportamentos reais e desejáveis da empresa numa visão global. Para cada comportamento ou habilidade relacionamos a competência a qual se refere, gerando assim o quadro de competências da empresa", destaca Dotti. O próximo passo dado pela Berlanda, foi extrair desse rol de comportamentos aqueles mais adequados para cada cargo. Depois, a empresa passou a conhecer quais as competências necessárias para o melhor desempenho de cada função e qual o grau de exigência de cada uma, em relação ao mesmo cargo.


"De posse desses dados, podemos traçar as perguntas que definirão a entrevista comportamental. Essa entrevista será usada no processo de seleção, pois queremos observar, no candidato, se os comportamentos por ele praticados no passado encaixam-se com os quais pré-selecionamos e achamos necessários para a vaga a ser preenchida, ou seja, estamos observando as competências do candidato e cruzando dados com as competências que buscamos para o cargo. Esse é um dos diferenciais desse método", enfatiza Dotti.

A Berlanda pretende observar os comportamentos dos seus colaboradores através da aplicação de ferramentas como dinâmicas, jogos e também pela utilização da avaliação 360 graus. "Novamente, de posse desses dados, teremos um instrumento de alerta para a adoção de treinamentos específicos e focalizados nas deficiências, bem como a demonstração dos que estão além das nossas expectativas, ou seja, os talentos", destaca o diretor de RH.

Todos os colaboradores e possíveis candidatos a um cargo da Berlanda fazem parte do público-alvo do programa de Gestão por Competências. No momento, a empresa irá trabalhar cerca de 450 pessoas, sendo 350 funcionários diretos e 100 terceirizados. De acordo com Augusto Dotti, o processo de sensibilização do processo junto aos colaboradores foi gradativo, através da realização de reuniões na matriz da Berlanda, visando a estrutura administrativa, passando pelos supervisores, gerentes de loja até chegarem aos vendedores.

Quando questionado se a Berlanda recorreu à contratação de alguma consultoria especializada para implantar o programa, Dotti destaca que o setor de RH foi encarregado do planejamento e da execução do projeto, juntamente com a ajuda de outros setores da organização. "Como sou diretor de RH e minha formação é em psicologia clínica e organizacional, de certa forma, esse fato facilita a leitura da subjetividade da empresa, trazendo para um patamar mais objetivo e mensurável", ressalta.


Sobre o custo de implantar o programa, Augusto Dotti comenta que considerar ou não a Gestão por Competências como sendo um investimento caro, é relativo. Ele lembra que algumas variáveis devem ser consideradas como: ramo de atividade, filiais, número de colaboradores, grande diversidade de funções etc. Outro fator importante, acrescenta ele, é considerar quem vai implantar o programa, se o processo ocorrerá através de recursos internos ou externos.

Ferramenta auxiliar - "Durante algum tempo, estávamos amadurecendo a idéia de implantar o programa de Gestão por Competências, mas não tínhamos encontrado a ferramenta necessária para o gerenciamento desses dados. Foi então, que passamos a pesquisar no mercado e encontramos o software da AncoraRh Informática, que culminou numa parceria perfeita para atender nossas necessidades", comenta o diretor de RH da Berlanda.


Augusto Dotti diz que a empresa adquiriu o GCA-R&S, GCA-T&D, juntamente com o de avaliação 360 graus. Essa ferramenta, explica ele, porporcionou agilidade, segurança e principalmente uma maneira mais eficaz de gerenciar e monitorar todos os dados colhidos, oferecendo ainda a vantagem de eliminar papéis nos processos, visto que todos os documentos são digitalizados. Dotti revela que também recebeu todo o apoio técnico, com profissionalismo e eficiência para que o software fosse usado pela Berlanda.


Segundo ele, a ferramenta oferecida pela AncoraRh também veio com um diferencial: o software acompanha uma metodologia para o mapeamento das competências. "Sem dúvida, esse foi um dos fatores que nos fez optar por esse software, pois segue uma lógica em sua seqüência, na qual facilita o mapeamento das competências, gerando maior facilidade", finaliza.

Plano de Carreira

Entrevista com Mario Persona

O que é um plano de carreira?

Mario Persona - Tecnicamente falando, um plano de carreira é uma série de passos que você deve tomar para atingir uma meta de carreira que tenha proposto para si mesmo. A concepção de um plano de carreira vem de uma época em que o mundo girava mais lento e as profissões não mudavam com a velocidade que mudam hoje. Portanto eu enxergo que hoje um plano é importante, mas não tanto quanto uma visão estratégica de mercado.

Quando saí da faculdade há 30 anos eu era arquiteto. Naquela época computadores pessoais eram ficção ou não passavam de experiências publicadas em revistas de hobbies eletrônicos. Na época arquitetos desenhavam em pranchetas com canetas de nanquim e cálculos estruturais eram feitos com o auxílio de réguas de cálculo ou, eventualmente, com alguma caríssima e limitadíssima calculadora das que começavam a surgir no mercado.

Por mais arrojado que fosse meu plano de carreira na época, ele jamais teria incluído as atividades que acabei exercendo ao longo da carreira. E como eu poderia, na década de 70, prever que na década de 90 eu seria diretor de comunicação e marketing de uma empresa de Tecnologia da Informação? Foi essa minha última atividade profissional antes de partir para uma carreira solo de consultor, palestrante e escritor. Nos anos 70 não existia Tecnologia da Informação, pelo menos como a conhecemos hoje, e quase ninguém falava em marketing.

Como definir seu plano de carreira?

Mario Persona - A maneira mais simples de se enxergar estratégia é pensar que você está em um ponto "A" e precisa atingir um ponto "B". Estratégia é o que deve ser feito para se chegar lá, o que nem sempre é uma linha reta. Aí entra a inteligência do estrategista em analisar as muitas variáveis envolvidas no processo e escolher aquela que melhor se aplica à situação. Quem costuma velejar sabe que para ir do ponto "A" ao "B" às vezes é preciso viajar em zigue-zague para aproveitar melhor os ventos. Porém, a idéia de pontos "A" e "B" é apenas uma ilustração simples, mas nem sempre reflete a realidade.

Há situações em que a melhor estratégia é não ir ao ponto "B" ou até mesmo partir para outra carreira. Mas como você iria imaginar que em seu futuro existiriam pontos "C" ou "D"? Uma boa estratégia não pode partir de premissas imutáveis e precisa levar em conta as possibilidades. Infelizmente muitos profissionais traçam uma estratégia do tipo "Quando crescer quero ser motorneiro de bonde". Aí os bondes desaparecem e ele fica a ver navios.

Seu plano de carreira deve acompanhar você por toda sua vida?

Mario Persona - Não é o plano que deve acompanhar o profissional, mas a visão estratégica de sua carreira, porque o mercado vai mudar muito rapidamente. Quem começa uma faculdade pode encontrar a profissão que escolheu completamente diferente quando sair da escola 4 ou 5 anos depois. Antigamente fazíamos planos para vinte anos, depois para dez, depois para cinco, para três... Hoje um terrorista qualquer assume o controle de um avião e muda o mundo em questão de minutos. A melhor estratégia hoje é a estratégia da mudança contínua, ou melhor, da prontidão para a mudança.

Como se organizar e planejar todas as atividades a serem cumpridas?

Mario Persona - Não existe uma receita ou, pelo menos, eu não uso uma do tipo "em 2008 vou fazer isso, em 2009 vou fazer aquilo, em 2010 viajarei a tal lugar..." Minhas listas são muito momentâneas porque não sei o dia de amanhã. Mas vivo olhando para as possibilidades. O profissional deve avaliar se o seu planejamento não está engessando sua carreira. O gesso é sempre um problema para qualquer negócio. Pessoas engessadas demoram a se mover ou têm movimentos que estão fora de seu alcance simplesmente porque não foram previstos. É bom traçar uma rota, mas se perceber que há um desvio à frente, não vá atropelar os cavaletes de sinalização só porque já está com sua rota traçada.

Antes de fazer um plano de carreira é necessário definir qual seu objetivo profissional?

Mario Persona - Sim, e é aí que está a arte do negócio. Se eu decidir que quero ser dentista para tratar de cáries, posso encontrar um futuro onde as pessoas não têm mais problemas de cáries. Se eu ampliar um pouco mais meu objetivo, talvez possa encontrar um futuro um pouco melhor para trabalhar com a estética da boca de meus clientes. Mas aí posso também descobrir que todo mundo teve a mesma idéia e o mercado está extremamente competitivo.

Porém, se eu abrir um pouco mais meu leque, posso decidir que minha área de atuação será a saúde bucal, e acabar sendo proprietário de uma revenda de produtos para dentistas, ou fabricante de equipamentos ou, quem sabe, pesquisador na área de novos materiais. É neste sentido que falo que devemos estar abertos às possibilidades.

Como usar experiências profissionais de empregos passados no atual, mesmo que estes não tenham as mesmas características e você não desempenhe as mesmas funções?
Mario Persona - Há coisas que são comuns a todas as profissões. Por exemplo, você precisa ter uma visão de marketing para qualquer atividade que exercer. Você precisa ter noções de finanças, de contratação e relacionamento com pessoas, visão organizacional, conhecimento de vendas e negociação. É enorme o número de atividades que você encontra em todas as empresas e essa experiência pode ser transportada para sua carreira em diferentes segmentos. Muitos profissionais são completamente alheios a isso. Enquanto não trabalham na profissão exata que escolheram, acham que não há nada a aprender ali. É preciso entender que em qualquer atividade podemos encontrar atividades análogas cujos conceitos podem ser aplicados em outras atividades. As grandes invenções vieram de grandes analogias. Alguém viu uma chaleira e inventou a máquina a vapor.

Como obter mais facilidade em se comunicar profissionalmente e ter maior poder de decisão e administração?

Mario Persona - Andar de bicicleta a gente aprende andando. Comunicar-se é algo que aprendemos nos comunicando. Você pode ler todos os livros de comunicação, mas se não praticar, não sairá do lugar. Muitos alegam que são tímidos, que não sabem falar, que isso e aquilo, mas a comunicação exige uma atuação, exige que você incorpore uma personagem comunicativa, como se estivesse no teatro. Um ator representa diferentes papéis em sua vida artística, e pode não ser coisa alguma dos papéis que representou. Assim é com a comunicação. É preciso representar, porque ela é uma necessidade vital para o profissional. Obviamente alguns terão melhor talento, e outros nem precisarão representar porque ser comunicativo faz parte de sua natureza.

Quanto a poder de decisão e administração, vale a mesma regra, porém como envolve conseqüências mais amplas e sérias, é bom lembrar que nem todas as pessoas têm condições de decidir e administrar. É por isso que em todas as épocas as tribos tiveram chefes, os exércitos comandantes e os países reis ou presidentes. Alguém sempre precisará estar no poder para que as coisas funcionem. Se não tenho jeito para administrar, é melhor que deixe isso para quem está mais apto e procure me aperfeiçoar naquilo que está dentro de minhas competências. As conseqüências de uma comunicação deficiente podem prejudicar a carreira apenas do profissional, mas as conseqüências de uma má administração têm um impacto mais amplo.

Como conquistar um cargo melhor?

Mario Persona - Depende do que o profissional considera um cargo melhor. Para algumas pessoas ganhar mais é progredir profissionalmente. Para outras, é fazer aquilo que gosta. Há ainda quem goste mesmo é dos títulos, do tapinha nas costas, da placa com seu nome na porta da sala, da vaga reservada no estacionamento da empresa. Varia muito de pessoa para pessoa. Em qualquer situação, o caminho é sempre procurar ser o melhor naquilo que você faz.

Porém, geralmente não são os que melhor executam algo que ganham mais, se a meta for dinheiro, mas os melhores em detectar oportunidades ou administrar para que outros façam o que ele quer que seja feito. Na opção "cargo melhor é ganhar mais", quanto mais distante você estiver da realização tangível ou de fazer as coisas, maior será sua receita.

É simples perceber isso. Basta observar a pirâmide organizacional: os que estão no topo ganham mais e fazem menos, em termos de coisas tangíveis, ou seja, trabalham mais com o cérebro do que com as mãos. Até entre os países acontece isso. Os mais ricos são os donos das patentes e dos copyrights. Os que transformam essas patentes em produtos tangíveis são mais pobres.

Quais são os requisitos necessários para cumprir seu plano de carreira?

Mario Persona - Se por "plano de carreira" você entendeu que o melhor plano é, na verdade, uma visão e disposição para mudanças constantes, então os requisitos são a falta de um engessamento que dificulte essas mudanças. Há porém outras opções para planos de carreira, como prestar um concurso público e ter um cargo público como sua meta. Há pessoas que se dão muito bem nesse sentido e são felizes.

Outras têm como objetivo, não uma carreira, mas o fim dela, ou uma aposentadoria. Essas são as que estão na pior situação, porque vão passar a vida fazendo mal o que fazem, azedando a vida de todo mundo ao redor, de olho no dia em que poderão ficar sem fazer nada. São pessoas avessas ao trabalho e que acreditam que a melhor meta é parar de trabalhar e virar revestimento de sofá. Esse é um plano que não sugiro.

Entrevista concedida à agência MidiaWeb em 19/11/2007 para uma matéria sobre plano de carreira para o site de um de seus clientes.